Наступна частина проєктного чартеру стосуватиметься переважно організаційних аспектів роботи і виконання проєкту. Відповідальність сторін за виконання конкретних завдань та зони їхнього впливу (на бюджет, терміни, надання ресурсів, розроблення функціонала тощо), канали комунікації та інше. 

Розпочнемо ми з сутності, яка впливає на хід проєкту, його розклад і планування — майлстоуна

‍Майлстоуни (Milestones, також ти можеш зустріти поняття “віха проєкту”, але в ІТ переважно користуються запозиченим з англійської словом “майлстоун”) — це конкретні моменти або події, що відображають етапи просування проєкту вперед, і які визначаються на початку проєкту під час його планування командою розробки і замовником. Майлстоуни є важливим елементом відстеження прогресу проєкту, оскільки вони визначаються заздалегідь і дозволяють проєктній команді бачити, чи виконана частина проєкту в умовах часових рамок і бюджету. Майлстоуни можуть бути представлені у вигляді графіка або таблиці, де кожен майлстоун містить опис досягнення певної події або етапу проєкту.‍

Залежно від визначених майлстоунів розробляється календарний план проєкту.

Визначення майлстоунів проєкту зазвичай відбувається на етапі планування проєкту, коли проєктний менеджер спільно з командою проєкту визначає, які конкретні моменти чи події відображатимуть етапи просування проєкту вперед. Також майлстоуном проєкту можуть бути події, не пов’язані з розробкою проєкту. Проєктний менеджер має уточнювати в замовника, що може вплинути на хід проєкту. Такими подіями може бути презентація інвесторам, конференції, партнерські зустрічі. Для кожного майлстоуна проєкту визначається опис певної події або етапу проєкту, а також терміни їх досягнення. Вони допомагають відстежувати прогрес та визначати, чи виконується проєкт в умовах терміновості та бюджету.

Ось кілька прикладів майлстоунів проєкту: 

1. 01.07.2023 - Підписання контракту з партнером;
2. 15.08.2023 - Завершення проєктного планування;
3. 30.09.2023 - Завершення розробки модуля управління персоналом;
4. 15.11.2023 - Демонстраційний показ (демо) продукту; 
5. 01.01.2024 - Введення програмного продукту в експлуатацію.

Наступний крок — вкажемо наших стейкхолдерів та їх роль на проєкті

‍Стейкхолдери, або зацікавлені сторони проєкту (Stakeholders) — це будь-які люди, групи або організації, які можуть впливати на проєкт або бути під впливом від проєкту, а також бути зацікавленими у результатах проєкту.

Ці особи можуть належати до таких груп (але не обмежуватися ними):

• Замовник або клієнт, для якого розробляється проєкт;
• Спонсор, який фінансує проєкт та бере на себе відповідальність за його успіх;
• Проєктна команда, яка відповідає за виконання проєкту;
• Кінцеві користувачі продукту або послуги, що розробляється в межах проєкту;
• Інші підрядні компанії, які беруть участь у проєкті;
• Регуляційні органи або органи державного управління, які відповідають за дотримання вимог та нормативних документів;
• Громадські організації або спільноти, які мають інтереси, пов'язані з результатами проєкту.

Ефективне управління стейкхолдерами є запорукою успіху будь-якого проєкту. Тож твоє завдання як проєктного менеджера полягає в тому, щоб:

• визначити усіх стейкхолдерів, які певним чином можуть вплинути на твій проєкт;
• визначити їхній інтерес до проєкту;
• спланувати роботу з ними, комунікацію та зони перетину з твоєю роботою;
• підтримувати необхідний рівень їхньої задоволеності твоїм проєктом. 

У проєктному менеджменті є різні типи стейкхолдерів, які можуть бути причетні до проєкту. Наприклад:

• Внутрішні стейкхолдери (internal stakeholders): це працівники компанії, які працюють над проєктом, тобто керівники, розробники, тестувальники, фахівці з маркетингу чи фінансів тощо.
• Зовнішні стейкхолдери (external stakeholders): це стейкхолдери, які не є частиною компанії, але можуть бути безпосередньо чи опосередковано залучені до проєкту: клієнти, постачальники, регуляційні органи, фінансові установи тощо.

Також виділяють ключових зацікавлених осіб (key stakeholders) — осіб, які мають значний вплив на проєкт або значно зацікавлені в його успішному виконанні, як-от головний виконавчий директор компанії, керівники відділів, власники бізнесу тощо. З такими стейкхолдерами тобі треба побудувати тісні й довірливі стосунки, оскільки вони можуть впливати на проєкт значною мірою і допомагати вирішувати проблемні і складні ситуації під час реалізації проєкту.

Як ми вже знаємо, стейкхолдерів ще поділяють за відношенням до проєкту: від необізнаного (не знає про проєкт чи не цікавиться) до очолюючого типу.

Чинну позицію стейкхолдера можна визначити за допомогою опитувальників чи на рівні відчуттів від співпраці з командою.

В чартері проєкту не фіксується надто детальна інформація про стейкхолдерів, оскільки чартер є доступним самим стейкхолдерам, вказаним у ньому. Отже, в чартері проєктний менеджер лише визначає ключових стейкхолдерів, їхні ролі та обов’язки на проєкті.

Ось приклад опису стейкхолдерів: 

• Олена Сидоренко — фінансова аналітикиня. Її обов'язок полягає в оцінці фінансової прийнятності проєкту та контролі за бюджетом.
• Марія Васильченко — керівниця відділу маркетингу. Вона відповідає за розробку маркетингової стратегії та планування рекламної кампанії.
• Джон Сноу — представник клієнта. Він забезпечує зв'язок між командою проєкту та замовником, вносить зміни до вимог до проєкту та оцінює результати роботи.
• Єва Грін — замовниця проєкту, яка фінансує проєкт та визначає умови контракту з виконавцем.

Тепер до комунікаційного плану:

Комунікаційний план — це складник проєктного чартеру, що визначає стратегію комунікації між учасниками проєкту. Він містить інформацію про те, які типи та канали комунікації будуть використовуватися, які ресурси будуть витрачатися на комунікацію та як часто будуть проводитися зустрічі для обговорення проєкту.

Комунікаційний план у проєктному чартері може бути загальним і визначати лише шляхи, канали та ціль комунікації — або ж навпаки досить детально визначати ролі та відповідальність кожного учасника проєкту в розрізі комунікації. План визначає, які звіти будуть висвітлювати роботу проєкту, як і коли ці звіти будуть розповсюджуватися, і кому вони будуть надсилатися.

Комунікаційний план є важливим інструментом для забезпечення ефективної комунікації на проєкті. Він дозволяє забезпечити своєчасну та правильну передачу інформації, зменшити кількість непорозумінь між учасниками проєкту та підвищити якість передачі інформації в межах проєктної команди.

Вище наведений приклад більш загального комунікаційного плану, а ось приклад більш деталізованого:

Рівень деталізації плану залежить від рівня загального розуміння обсягу проєкту, часових рамок проєкту, наявності підписаного контракту, загальних практик компанії тощо. 

Далі розглянемо критерії виходу з проєкту:

‍Критерії виходу з проєкту, або Критерії провалу проєкту — це показники, які свідчать про те, що проєкт не може бути успішно завершений відповідно до вимог проєктного плану.

Основні критерії провалу проєкту включають:

• Перевищення бюджету проєкту на певний визначений в плані проєкту рівень;
• Затримку у виконанні проєкту з визначених термінів;
• Невідповідність результатів проєкту вимогам технічної документації;
• Невиконання цілей, визначених у плані проєкту, або відмова від них;
• Невиконання потреб замовника проєкту або неналежна якість виконання;
• Проблеми з управлінням командою проєкту або з наданням їй необхідних ресурсів.

Загальна мета критеріїв провалу проєкту полягає в тому, щоб вчасно виявляти проблеми, що можуть виникнути під час реалізації проєкту, і вживати заходів щодо їх вирішення. Ці критерії визначає проєктний менеджер (разом зі спонсором або замовником) і фіксує їх у чартері. Це допоможе тримати фокус на найбільш критичних для замовника аспектах чи показниках.

Наприклад: 

• Під час реалізації проєкту відхилення за бюджетом перевищує 30% від початкової оцінки;
• Коли продукт більше не актуальний для ринкових умов;
• Якщо проєкт буде завершений пізніше DD.MM.YYYY;
• Технічно неможливо реалізувати функцію Х.

Після цього опишемо рівні повноважень основних стейкхолдерів

Рівень повноважень проєктного менеджера визначає його компетенцію в ухваленні рішень щодо проєкту, яка може різнитися залежно від організації та характеру діяльності.

Загалом проєктний менеджер має повноваження ухвалювати рішення, пов’язані з обсягом, графіком і бюджетом проєкту, відповідає за керування командою проєкту, розподіл завдань і забезпечення виконання майлстоунів.

Також до обов’язків може входити ведення перемовин із зацікавленими сторонами, внесення змін до планів проєкту та розподілення ресурсів. Рівень повноважень може змінюватися залежно від розміру і складності проєкту, культури організації та очікувань спонсора проєкту.

Зрештою рівень повноважень проєктного менеджера визначається чартером проєкту або іншими керівними документами та повинен бути чітко доведений до відома всіх стейкхолдерів.

Рівень повноважень може визначатись щодо: 

• Питань підбору персоналу;
• Відхилення у бюджетах і графіку (зазвичай визначаються рамки, в яких проєктний менеджер може самостійно це вирішувати); 
• Вибір технічних рішень; 
• Розв’язання конфліктних ситуацій;
• Питання якості проєкту і пріоритизація розв’язання проблем тощо.

Рівень повноважень спонсора визначає ступінь його участі у проєкті та вплив на ухвалення рішень. Чим вищий рівень повноважень спонсорів, тим більше вони залучені у проєкт та тим більше аспектів проєкту контролюють. Рівень повноважень спонсора зазвичай визначається в чартері проєкту та може бути скоригований у процесі роботи.

Приклад повноважень спонсора проєкту:

• Відстеження графіку і бюджету проєкту;
• Оплата рахунків за необхідні ресурси для виконання проєкту; 
• Підтвердження рішень у разі відхилення за встановлений ліміт бюджету проєкту;
• Надання вимог до щодо кінцевого продукту. 

Останній блок — затвердження чартеру

Остання частина чартеру проєкту — це перелік осіб, які затверджують цей документ. Зазвичай це проєктний менеджер, який своїм підписом підтверджує свою згоду на описані умови виконання проєкту, і спонсор чи засновник проєкту, що погоджується з повноваженнями, наданими менеджеру. 

Після того, як проєктний чартер створений і заповнений, проєктний менеджер має зібрати усіх ключових стейкхолдерів і презентувати його. На цій зустрічі важливо обговорити всі основні аспекти — і якщо заперечень немає, чартер затверджується і підписується.

Чартер є одним з основних документів на етапі планування проєкту — і якщо написання функційного опису продукту чи розрахунки бюджету можуть бути делеговані іншим особам (менеджеру продукту чи фінансовому менеджеру), то створення проєктного чартеру обов’язково має бути за тобою, проєктним менеджером. Це відправна точка твого проєкту, тому добре описаний чартер може спростити як подальше планування, так і реалізацію проєкту загалом. 

‍

Під практичним завданням ти знайдеш відео, як наш(а) автор(ка) виконує його з нуля. Радимо переглянути його після самостійного виконання — але якщо виникнуть труднощі, переходь до нього в будь-який час.

*Примітка: у цьому уроці практичні завдання двох рівнів складності, які напряму пов’язані з типовими завданнями проєктних менеджерів. Ми рекомендуємо тобі виконати принаймні завдання першого рівня, але якщо ти не боїшся труднощів, то сміливо берись за виконання завдання й поглибленого рівня.

А ось твоє завдання

Спираючись на лист та бізнес-кейс від клієнта:

1. Продовж працювати в тому ж проєктному чартері, що і в попередньому уроці;

2. Зазнач 3 майлстоуни (тобто ключові етапи) проєкту та вкажи 1-2 додаткових етапи, не прописані в листі; 

3. Визнач і запиши стейкхолдерів проєкту: щонайменше 3 людини; 

4. Продумай і занотуй загальний план комунікацій на проєкті. За основу можеш узяти приклад з уроку, розширивши план на 1-2 зустріч (також можна змінити назви інструментів для комунікації за бажанням);

Наприклад:

• важлива та офіційна комунікація (повідомлення, затвердження змін тощо) — електронна пошта;
• оперативний письмовий зв'язок — месенджер/чати Slack;
• заплановані онлайн-зустрічі – Google Meet;
• оперативні наради (щодо роботи з поточними задачами) — дзвінки у Slack;

5. Вкажи критерії закриття проєкту (щонайменше 2);

6. Занотуй рівень відповідальності проєктного менеджера;

7. Зазнач зони відповідальності спонсора проєкту (щонайменше 3).

А ось виконання цього завдання від автора курсу із озвучкою від нашої чарівної редакторки Ніки:

‍

У другому рівні домашнього завдання ми зосередимося на таблиці, вказаній в теорії цього уроку, коли ми говорили про стейкхолдерів. Розглянемо її в деталях і присвятимо їй увесь другий рівень домашнього завдання. 

Отже, перед тобою матриця оцінки залучення стейкхолдерів. Вона використовується як спосіб аналізу та відображення рівня та напрямів залучення стейкхолдерів і складається з таких категорій: 

• стейкхолдер;
• рівень впливу та зацікавленості; 
• 5 категорій ставлення. 

Поговоримо про них детальніше. В розділі “стейкхолдер” зазвичай вказуються три речі:

• Ім’я та прізвище (наприклад, Леос Каракс);
• Посада в компанії (наприклад, менеджер з розвитку на ринку Канади);
• Роль на проєкті (наприклад, спонсор/розробник/менеджер команди тощо).

На кожному проєкті зазвичай є велика кількість стейкхолдерів, які різною мірою впливають на проєкт. Деякі будуть залучені максимально і зможуть впливати на проєкт безпосередньо (наприклад, мотивований фінансовий менеджер, що зможе надати потрібні кошти на розробку додаткового функціонала). Інші ж можуть бути дуже залученими, але не мати можливості впливати (наприклад, співробітник сервісу підтримки, що дуже хоче побачити реалізованим певний функціонал, але не може на це ніяк вплинути).

Щоб зрозуміти вагомість для проєкту різних стейкхолдерів, скористаємось двома допоміжними поняттями: рівень впливу та рівень зацікавленості. Вплив допомагає зрозуміти наскільки дії зацікавленої особи можуть мати значення для результатів проєкту. Зацікавленість вказує на те, наскільки проєкт допомагає у виконанні персональних робочих задач/задоволенні потреб стейкхолдера.

І рівень впливу, і рівень зацікавленості ділиться на три категорії:

• високий рівень;
• середній рівень;
• низький рівень.

Ці категорії досить суб’єктивні й залежать від твого сприйняття ситуації — однак це корисний орієнтир у роботі, щоб знати, кому зі стейкхолдерів потрібно приділити більше уваги, а кого треба менше залучати у проєкт. 

Проте мати великий/низький вплив чи зацікавленість у проєкті — це ще не все. Кожен зі стейкхолдерів може по різному ставитись до проєкту. Зазвичай виділяють 5 категорій ставлення*:

• “необізнані” (англ. unaware) — не знають про проєкт, його переваги та особливості;
• “чинять опір” (англ. resistant) — знають про проєкт та його вплив, але не бажають змін, які може принести цей проєкт;
• “нейтральні” (англ. neutral) — знають про проєкт, не чинять опору і не підтримують його;
• “прихильники” (англ. supportive) — знають про проєкт, позитивно ставляться до потенційних змін, що він може принести;
• “очолюючі” (англ. leading) — детально знають про проєкт і роблять все можливе для його успіху.

Кожного зі стейкхолдерів можна віднести до однієї з цих п’яти категорій. Наприклад, стейкхолдер Х не дуже залучений в проєкт, має дуже великий вплив і при цьому нейтрально ставиться до проєкту. Однак чи хотілося б тобі, як проєктному менеджеру, щоб так було й надалі?

Для цього в матриці оцінки залучення стейкхолдерів є два стани, які помічені літерами “С” або “D”:

• C (англ. current level) – чинний стан;
• D (англ. desired level) – бажаний стан.

Найцікавішим і найважчим у цьому є те, як саме залучити людину, що знаходиться в чинному стані, який варто змінити на інший. Наприклад стейкхолдер “нейтральний” на проєкті, а тобі треба, що він став “очолюючим”. Тут теорія менеджменту з точними визначеннями і зрозумілими рішеннями закінчується і починається навігація у світі софт-навичок, які надважливі для проєктних менеджерів. У таких випадках не буде однозначно правильних рішень — та й вони дуже залежатимуть від твоєї особистості й людини, з якою ти працюєш. Когось можна буде мотивувати матеріальними винагородами, інші ж люди підуть за тобою лише якщо будеш сильним лідером з розвиненими навичками ведення перемовин. 

Однак знати та розуміти те, що різні стейкхолдери можуть мати різний вплив та різну зацікавленість на проєкті — обов’язково. Ще важливіше розуміти, що чинний стан справ не завжди ідеальний і його ніколи не треба сприймати як даність. Його можна і варто змінювати — особливо, якщо це допоможе тобі провести та закінчити проєкт більш плавно з меншою кількість проблем та перешкод. Врахувавши це все, перейдемо до практики.

*PMBOK, 5-те видання.

Тепер до самого практичного завдання

1. Розглянь таблицю зі стейкхолдерами, які були вказані в листі:

Ти можеш помітити, що ми вказали чинний стан деяких зі стейкхолдерів

2. Тобі потрібно: 

• Скопіювати цю таблицю в окремий документ;
• Дописати кожному стейкхолдеру їхню посаду в компанії та роль на проєкті;
• Вказати в розділі “вплив/ зацікавленість”, які ти вважаєш вони мають рівень впливу та бажаний (для тебе) рівень зацікавленості від них;
• Поглянути на їхню чинну категорію ставлення до проєкту (це заповнили ми, вказавши “C” в таблиці);
• Прописати рівень ставлення до проєкту, який би ти хоті_ла, щоб вони мали залежно від їхньої посади, ролі та рівня впливу/зацікавленості.

А ось виконання цього завдання від автора курсу із озвучкою від нашої чарівної редакторки Ніки:

Сподіваємося, це було цікавою (хоч і частково теоретичною) задачею для тебе. На реальних проєктах це значно більш жива і захоплива діяльність, яку тобі потрібно буде продумувати на постійній основі. Цим і цікавий менеджмент — в ньому є завжди простір для креативності з розв'язанням задач і можливість досягти однієї цілі різними шляхами. Тепер коли твій проєктний чартер готовий, переходь до підсумку знань з проєктного менеджменту у вигляді короткого тесту — а далі ми розкажемо, що з цими знаннями робити. Побачимось!

‍